Indicadores de Gestão

 

 

 

 

Balanço Social

O Decreto-Lei nº 190/96 de 9 de outubro, determina a obrigatoriedade da elaboração de um balanço social, referente à situação existente a 31 de dezembro do ano anterior, a todos os organismos da administração pública, central, regional e local que disponham de um mínimo de cinquenta funcionários. No balanço social vemos o que somos, quem somos e quantos somos.

 

 


 

 

 

 

Relatórios de Gestão

 

 

 


 

 

 

 

Monitorização

O ciclo de gestão anual previsto pelo Conselho Diretivo do IPST inclui as seguintes fases:

  • Fixação dos objetivos do IPST para o ano seguinte, tendo em conta a sua missão, as suas atribuições, os objetivos estratégicos plurianuais determinados superiormente, os compromissos assumidos na carta de missão pelo dirigente máximo, os resultados da avaliação do desempenho e as disponibilidades orçamentais;
  • Aprovação do orçamento e aprovação, manutenção ou alteração do mapa do respetivo pessoal, nos termos da legislação aplicável;
  • Elaboração e aprovação do plano de atividades para o ano seguinte, incluindo os objetivos, atividades, indicadores de desempenho do instituto e de cada unidade orgânica;
  • Monitorização e eventual revisão dos objetivos do instituto e de cada unidade orgânica, em função de contingências não previsíveis ao nível político ou administrativo;
  • Elaboração do relatório de atividades, com demonstração qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados, nele integrando o balanço social e o relatório de auto-avaliação previsto na lei.

 

Pretende-se com o processo de monitorização uma gestão ativa e dinâmica da estratégia que permita uma atuação atempada. Os elementos a monitorizar são:

  • Mapa da Estratégia através do QUAR (SIADAP 1)
  • Objetivos das Unidades orgânicas
  • Objetivos dos Dirigentes (SIADAP 2)

 

Definiu-se o período semestral para a monitorização ao nível dos objetivos e o reporte mensal e anual para a monitorização das atividades e projetos que contribuem para a concretização dos objetivos definidos.

O sistema de monitorização do desempenho deverá ser composto pelos seguintes mecanismo de coordenação:

  • Monitorização mensal mediante follow –up e report ao Conselho Diretivo;
  • Monitorização extraordinária:  sempre que necessário, e em função do relatório mensal, a monitorização e revisão dos objetivos poderá ser concretizada mediante reuniões de coordenação entre o Conselho Diretivo e os Dirigentes/Coordenadores das Unidades Orgânicas;
  • Monitorização semestral do QUAR mediante aferição da taxa de execução e revisão de objetivos, a ser enviada a aprovada pela tutela.

 

Face às necessidades de planeamento e centralização do IPST,  o Conselho Diretivo do IPST disponibilizará uma ferramenta que permitirá a monitorização dos indicadores dos objetivos, sendo focada nos indicadores-chave de desempenho (KPIs). Esta ferramenta requer a introdução manual dos dados e inclui um “dashboard” com as taxas de realização dos KPIs e a monitorização de todos os indicadores. A ferramenta requer que a introdução dos dados ocorra, pelo menos, mensalmente.

O Conselho Diretivo, assim como os responsáveis das diferentes áreas, poderão conhecer o “estado da organização” com a diferença de um mês em relação ao tempo real, o que permitirá a tomada de ações, se necessárias, de forma a atingir os objetivos de acordo com o planeamento (eficientemente). Esta metodologia visa, também, a melhor coordenação entre o Conselho Diretivo  e os responsáveis das áreas e entre os responsáveis das áreas, de forma a aumentar a capacidade para atingir os objetivos com baixo desperdício de recursos.

Esta ferramenta permitirá ainda a produção de relatórios de monitorização e uma ligação direta aos objetivos estratégicos.

 

2014

 

2013

 


 

 

 

 

 

Benchmarking

O benchmarking enquanto método de melhoria implica um plano de desenvolvimento que concretize a realização contínua e sistemática de diagnósticos, relatórios, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outros organismos da mesma área de atividade, reconhecidos como excelência.

A comparação do desempenho pode ser de processos ou de produtos, nacional ou internacional, tendo sempre como matriz o conhecimento das práticas que permitem um melhor desempenho através da sua implementação na organização.

A integração do IPST, IP no setor público permite a utilização do benckmarking através dos princípios da nova gestão pública, nomeadamente pela economia, eficácia e eficiência dos recursos públicos.

Após a fusão administrativa do IPST, IP cabe ao Conselho Diretivo implementar medidas que sustentem a divisão funcional pelo que numa primeira etapa terá lugar o diagnóstico das duas áreas funcionais de atividade do que está a ser feito (atividades core que serão objeto de benchmarking), como está a ser feito (processos) e como pode ser monitorizado (definição de indicadores).

 

O plano de desenvolvimento do benchmarking do IPST, IP terá três eixos de ação: a área do sangue, tecidos e células, em que a European Blood Alliance (EBA)[1] desde 2005 constituiu um grupo de benchmarking. Quanto à área dos órgãos, o plano de benchmarking será a nível nacional (através do desempenho dos hospitais já medido em ranking nacional) considerando que o objetivo da Coordenação Nacional de Transplantação é aumentar o número de transplantes, e o sistema de gestão, o qual será medido contra a abordagem de excelência NP EN ISO 9004:2001 “Gestão do sucesso sustentado de uma organização - Uma abordagem da gestão pela qualidade”.

Como etapas do plano de desenvolvimento do benchmarking do IPST, IP identificamos o planeamento, a análise (diagnóstico), a identificação dos parceiros, a recolha e análise de dados, a integração dos resultados do benchmarking no ciclo de gestão do ano subsequente via plano de atividades e a integração das melhores práticas nos processos internos, adaptadas à realidade do IPST, IP.

 

No que respeita à área funcional do sangue, tecidos e células, a EBA desenvolveu um sistema de recolha e análise de indicadores, de 2005 a 2007: “(…)The early years of benchmarking were spent agreeing common key performance indicators and supporting definitions”, a que se seguiu um trabalho que “gradually moved from simple data collection to analysis, and on to “deep dives” into performance where significant variation was evidente[2].Paralelamente, foram realizados vários workshops destinados a definir os fatores de sucesso que sustentam o bom desempenho dos serviços de sangue nacionais, a formação de parcerias de aprendizagem entre os serviços de sangue, e a criação de uma network.

O IPST, IP irá dar continuidade ao trabalho já desenvolvido no final do ano de 2013 com a visita da EBA Flying Squad visit. A identificação dos aspetos a melhorar considera-se concluída pelo que importa a definição de indicadores para mensurar os processos desenvolvidos pelo IPST, IP. Pelas guidelines da EBA, o IPST, IP deverá disponibilizar informação relativa às seguintes áreas (conforme o Annual Benchmarking Scorecard Database Guidance Notes):

1. Dadores;
2. Hospitais;
3. Doentes;
4. Análises e processos
5. Gestão financeira
6. Gestão de recursos humanos

 

A recolha dos dados dos membros da EBA contém informações de mais de uma centena de medidas de desempenho apresentados por mais de 20 membros. Este Scorecard da EBA resulta de uma recolha trimestral dos indicadores dos membros participantes e que permitirá o desenho de um plano de melhorias.

Através da base de dados disponibilizada pela EBA, o IPST, IP poderá incorporar no ciclo de gestão, a implementação das ações necessárias para a melhoria, após a identificação destas oportunidades. A utilização de benchmarking internacional projetada para o sangue justifica-se pela não existência de uma organização similar em Portugal, e porque as melhores práticas estão localizadas noutros países. Existe a necessidade prévia de adaptação dos parâmetros dos serviços do IPST, IP serem adaptados aos solicitados pela EBA.

 

Relativamente à colheita e transplantação de órgãos, a Coordenação Nacional de Transplantação pretende promover a eficácia e a eficiência nos procedimentos de transplantação de órgãos. Necessita, por isso, de possuir um conhecimento rigoroso e atualizado, por um lado, sobre os potenciais dadores e, por outro lado, sobre os resultados obtidos nos doentes transplantados. Este conhecimento e a informação que o suporta, permitirá identificar, por níveis de complexidade, os hospitais com maior potencial de casos para doação de órgãos e, simultaneamente, estratificar as diferenças entre as unidades hospitalares, no que respeita ao sucesso de transplantação.

 

O benchmarking ao sistema de gestão assentará na comparação das metodologias em práticas com as metodologias da NP EN ISO 9004:2011. Para tal, será calculado trimestralmente, a percentagem de satisfação das nossas metodologias em relação ao modelo de excelência. O benchmarking focar-se-á (a) na gestão do sucesso sustentado, (b) estratégia e política, (c) gestão de recursos, (d) gestão de processos, (e) monitorização, medição, análise e revisão e (f) melhoria, inovação e aprendizagem. Os resultados servirão a auto-avaliação, a qual possibilitará o planeamento da melhoria assente numa comparação com um modelo globalmente recomendado para um sistema de gestão autossustentável. Os focos serão analisados através de gráfico de radar e através de SWAT.

 

Nestes sistemas de benchmarking a metodologia apresenta um conjunto de etapas comuns delineada pelo ciclo da melhoria contínua de Deming: Planear (Plan), Executar (Do), Analisar (Check) e Corrigir (Act).

 


[1] - Vide in European Blood Alliance:  http://www.europeanbloodalliance.eu/downloads/eba-master-class/, consult. 10 fevereiro 2014

[2] - Idem, ibidem.